W ciągu zaledwie 18 miesięcy największa firma budowlana w Kazachstanie, BI Group, przeszła niezwykłą transformację odchudzoną. W tym artykule szczegółowo opisano, jak organizacja o wartości miliarda dolarów, zatrudniająca ponad 7000 pracowników i posiadająca ogromny łańcuch dostaw, osiągnęła znaczną poprawę operacyjną w niespotykanym dotąd czasie. Historia podkreśla kluczowe przywództwo, które napędzało te zmiany, oferując wgląd w to, dlaczego tak wiele inicjatyw Lean gdzie indziej kończy się niepowodzeniem.
BI Group: od giganta budowlanego do pioniera Lean Manufacturing
Założona w 1995 r. firma BI Group znajduje się obecnie na liście 150 największych firm budowlanych na świecie, a jej strategicznym celem jest wejście do pierwszej setki do roku 2020. Generuje ona roczne przychody przekraczające 1 miliard dolarów dzięki projektom od dróg po projekty przemysłowe. Skala jest ogromna: ponad 7 000 bezpośrednich pracowników i sieć 500 wykonawców zatrudniających kolejnych 20 000 pracowników.
Pytanie nie brzmi, czy duże organizacje mogą wdrożyć zasady Lean, ale jak mogą to zrobić skutecznie. Doświadczenie BI Group pokazuje, że przy odpowiednim podejściu możliwa jest szybka transformacja na dużą skalę.
Zmiana kulturowa: wymierna poprawa w rekordowym czasie
W ciągu 18 miesięcy autor siedem razy odwiedził Kazachstan, będąc świadkiem dramatycznej zmiany w kulturze firmy. Ulepszenia operacyjne nie miały charakteru przyrostowego; były tektoniczne.
Rozważ te przykłady:
- Redukcja ilości odpadów: Wcześniej wyrzucony złom izolacji zewnętrznej jest teraz poddawany recyklingowi, minimalizując ilość odpadów i maksymalizując wykorzystanie zasobów.
- Budowa fasad: Produkcja wzrosła z 600 m2 w dwa miesiące do 700 m2 w ciągu miesiąca, bez wzrostu kosztów pracy.
- Wydajność warsztatu: Czas produkcji paneli elewacyjnych spadł z 90 sekund do 17 sekund na panel, dzięki zoptymalizowanej organizacji warsztatu. Wartość dodana wynosiła zaledwie sześć sekund na panel, co podkreślało siłę usprawnionych procesów.
Firma co tydzień produkuje setki filmów dokumentujących te ulepszenia i demonstrujących wszechstronne zaangażowanie w ciągłe doskonalenie. Entuzjazm wśród personelu jest wyczuwalny; chętnie dzielą się swoimi sukcesami, chętnie chwalą się swoimi osiągnięciami.
Brakujące ogniwo: świetne przywództwo Lean
Wiele firm ma trudności z wdrażaniem zasad Lean ze względu na brak zaangażowania ze strony kierownictwa. Sukces BI Group zależy od niestrudzonego zaangażowania kierownictwa. Autor przypisuje zasługi dwóm postaciom: Steve’owi Jobsowi i Aidanowi, prezesowi BI Group.
Filozofia Jobsa – mówiąca, że każdy może coś zmienić, ponieważ innowatorzy nie są z natury mądrzejsi od innych – zainspirowała ducha odwagi. Aidan ucieleśnia tę samą niezłomną energię, która sprawia, że rezygnacja z postępu jest niemożliwa.
Czynnik Aidana: nieustanna egzekucja
Przywództwo Aidana charakteryzuje się niezachwianą egzekucją. Autorka wspomina kolację, podczas której Aidan zaproponował napisanie książki o transformacji Lean. Pomimo początkowych wahań autora, upór Aidana był absolutny.
Podczas wakacji w Saint-Tropez Aidan nalegał na podjęcie zobowiązań, wykazując niezrównaną chęć osiągania wyników. Jego nieustające skupienie wykracza poza sprawy biznesowe; ściga się w Rajdzie Dakar, trenuje do triathlonów Ironman i zarządza rosnącym imperium, stawiając na pierwszym miejscu rodzinę i społeczność.
Konkluzja: transformacja jest możliwa
Historia BI Group pokazuje, że nawet ogromne organizacje mogą dokonać szybkiej transformacji Lean. Kluczem jest nie tylko wdrożenie narzędzi i technik; chodzi o kultywowanie kultury nieustannej wydajności, napędzanej przez bezkompromisowe przywództwo.
To nie jest tylko opowieść o firmie budowlanej; jest to model dla każdej organizacji poszukującej szybkiego i trwałego doskonalenia. Dowody są jasne: przy właściwym sposobie myślenia i niezachwianym zaangażowaniu transformacja jest nie tylko możliwa, ale wręcz nieunikniona.
