En seulement 18 mois, la plus grande entreprise de construction du Kazakhstan, BI Group, a connu une remarquable transformation Lean. Cet article détaille comment une organisation d’un milliard de dollars, comptant plus de 7 000 employés et une vaste chaîne d’approvisionnement, a réalisé des améliorations opérationnelles significatives dans un délai sans précédent. L’histoire met en lumière les dirigeants clés qui ont conduit ce changement, offrant un aperçu des raisons pour lesquelles tant d’initiatives Lean échouent ailleurs.
Le Groupe BI : Du géant de la construction au pionnier du Lean
Fondé en 1995, BI Group est désormais classé parmi les 150 plus grandes entreprises de construction au monde, avec pour objectif stratégique d’atteindre le top 100 d’ici 2020. Ils génèrent plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires annuel, réalisant divers projets allant des routes aux installations industrielles. L’échelle est immense : plus de 7 000 employés directs et un réseau de 500 partenaires commerciaux employant 20 000 travailleurs supplémentaires.
La question n’est pas si les grandes organisations peuvent adopter les principes Lean, mais comment elles peuvent le faire efficacement. L’expérience de BI Group prouve qu’une transformation rapide et généralisée est possible avec la bonne approche.
Un changement culturel : des améliorations mesurables en un temps record
En 18 mois, l’auteur s’est rendu sept fois au Kazakhstan et a été témoin d’un changement radical dans la culture de l’entreprise. Les améliorations opérationnelles n’étaient pas progressives ; ils étaient tectoniques.
Considérez ces exemples :
- Réduction des déchets : Les déchets d’isolation externe précédemment jetés sont désormais réutilisés, minimisant les déchets et maximisant l’utilisation des ressources.
- Construction de façade : La production est passée de 600 mètres carrés en deux mois à 700 mètres carrés en un mois, sans augmenter la main d’œuvre.
- Productivité de l’atelier : Le temps de production des panneaux de façade a chuté de 90 secondes à 17 secondes par panneau, avec une configuration d’atelier raffinée. L’activité à valeur ajoutée a été mesurée à seulement six secondes par panneau, soulignant la puissance des processus rationalisés.
L’entreprise produit des centaines de vidéos chaque semaine documentant ces améliorations, démontrant un engagement omniprésent en faveur de l’amélioration continue. L’enthousiasme des salariés est palpable ; ils partagent avec enthousiasme leurs progrès, désireux de montrer leurs victoires.
Le chaînon manquant : un excellent leadership Lean
De nombreuses entreprises ont du mal à mettre en œuvre les principes Lean en raison d’un manque d’engagement de la direction. Le succès de BI Group repose sur une volonté incessante de la part d’en haut. L’auteur attribue deux personnages : Steve Jobs et Aydin, président de BI Group.
La philosophie de Jobs – selon laquelle n’importe qui peut conduire le changement parce que les innovateurs ne sont pas intrinsèquement plus intelligents – a inspiré un état d’esprit audacieux. Aydin incarne cette même énergie implacable, qui rend impossible de dire non au progrès.
Le facteur Aydin : une exécution implacable
Le leadership d’Aydin se caractérise par une exécution sans faille. L’auteur raconte une conversation lors d’un dîner au cours duquel Aydin a proposé d’écrire un livre sur la transformation Lean. Malgré les hésitations initiales de l’auteur, la persévérance d’Aydin a été absolue.
Lors de vacances à Saint-Tropez, Aydin a poussé l’auteur à s’engager, démontrant une volonté sans précédent d’obtenir des résultats. Sa concentration incessante s’étend au-delà des affaires ; il participe au rallye Dakar, s’entraîne pour les triathlons Ironman et gère un empire en pleine croissance tout en donnant la priorité à la famille et à la communauté.
En résumé : la transformation est possible
L’histoire de BI Group démontre que même les grandes organisations peuvent réaliser des transformations Lean rapides. La clé ne consiste pas seulement à mettre en œuvre des outils et des techniques ; il s’agit de cultiver une culture d’exécution implacable, portée par un leadership sans compromis.
Ce n’est pas seulement l’histoire d’une entreprise de construction ; c’est un modèle pour toute organisation cherchant à débloquer une amélioration rapide et durable. Les preuves sont claires : avec un bon état d’esprit et un engagement sans faille, la transformation n’est pas seulement possible, elle est inévitable.
